Team Flowing

Csíkszentmihályi ha studiato il flow come esperienza individuale — una persona, sola, davanti al proprio compito. Ma chiunque abbia fatto parte, anche una sola volta, di un gruppo che funzionava davvero bene sa che esiste un fenomeno analogo, e per certi versi più raro, che riguarda non l’individuo ma l’insieme: un team che si muove come se avesse un solo pensiero, in cui le decisioni si prendono senza attriti inutili, in cui ognuno sa quando parlare e quando ascoltare senza che nessuno lo abbia stabilito a priori. Chi lo ha vissuto, di solito, fatica a spiegare come sia successo. È più facile dire cosa non era: non era un protocollo seguito bene, non era la somma di individui bravi messi nella stessa stanza.

Il paragone più utile, qui, non arriva dal management ma dalla musica. Un ensemble che improvvisa insieme — un gruppo jazz, ma anche una sezione ritmica che accompagna un canto rituale — non funziona perché ogni musicista segue uno spartito condiviso in tempo reale: funziona perché la sincronia precede la regola esplicita. I musicisti si ascoltano, si anticipano, correggono la rotta l’uno sull’altro senza fermarsi a discuterne. Il linguaggio comune, se esiste, è il risultato di questa pratica condivisa nel tempo — non la sua premessa.

È esattamente l’inverso di come procede la maggior parte degli interventi aziendali sui team: prima le regole, i ruoli, i processi di comunicazione, nella speranza che, applicati con disciplina, producano coesione. È un approccio ragionevole, ma parte dal punto sbagliato. Un gruppo non impara a fidarsi perché gli si spiega come farlo. Impara a fidarsi attraversando insieme un’esperienza che richiede di lasciar andare, almeno in parte, il controllo individuale — e scoprendo, nel farlo, che il gruppo tiene.

È qui che il team flowing si distingue nettamente dal flow individuale, pur nascendo dalla stessa radice. Il flow di una persona può essere raggiunto in solitudine, con la sola condizione di un compito ben calibrato. Il flow di un gruppo richiede che ciascuno accetti di dipendere, per un momento, dagli altri: di non poter controllare l’esito da solo. È una forma di vulnerabilità che nessuna checklist può produrre, e che infatti la maggior parte dei team aziendali non ha mai avuto occasione di sperimentare, perché il lavoro quotidiano è organizzato apposta per evitarla: ruoli definiti, responsabilità individuali, riunioni in cui si riferisce più che si pensa insieme.
Le aziende che chiedono ai propri team di “allinearsi” spesso intendono, in realtà, qualcosa di molto più modesto: che tutti dicano le stesse cose nello stesso modo.

Il team flowing è un allineamento di natura diversa — non uniformità di linguaggio, ma capacità reale di muoversi insieme quando la situazione non è scritta da nessuna parte. Ed è precisamente questa capacità, più che le competenze individuali dei singoli membri, a fare la differenza nei momenti in cui un’organizzazione non può permettersi che il proprio gruppo dirigente smetta di funzionare come un corpo unico.