Stare nel Flow

Alla fine del secolo scorso, uno psicologo di origine ungherese, Mihaly Csíkszentmihályi, ha dato un nome preciso a uno stato che l’umanità conosceva molto prima che esistesse la psicologia: quello in cui un’attività smette di essere eseguita e comincia a essere abitata. Lo ha chiamato ‘flow’. Ma il fenomeno che descriveva — l’assorbimento totale in un gesto, la scomparsa della distanza tra chi agisce e ciò che sta facendo — era già scritto nella pratica dell’artigiano che perde la cognizione del tempo davanti al proprio lavoro, nel musicista che smette di contare le battute perché le sente, nel monaco che ripete lo stesso gesto per anni finché quel gesto non è più ripetizione ma presenza.

Il flow, in questo senso, non è una tecnica per lavorare meglio: è la riscoperta di qualcosa che il mondo del lavoro moderno ha imparato a rendere raro. Non perché manchino le competenze, ma perché la struttura stessa del lavoro contemporaneo è costruita per l’interruzione: notifiche, riunioni spezzate, attenzione contesa fra troppi fronti simultanei. Il flow non è scomparso perché le persone hanno smesso di essere capaci di raggiungerlo. È scomparso perché le condizioni che lo rendono possibile — disponibilità di tempo, obiettivo chiaro, sfida commisurata alla propria capacità — sono diventate, in molte organizzazioni, l’eccezione anziché la norma.

Csíkszentmihályi lo descrive come uno stato in cui la persona è completamente assorbita da un’attività per il proprio piacere, mentre il tempo scorre e azioni, pensieri e movimenti si susseguono senza soluzione di continuità. È una definizione precisa, ma vale la pena notare cosa manca, in essa, rispetto al modo in cui il flow viene spesso venduto: non c’è nulla che parli di produttività, di risultato, di performance. Il flow è, prima di tutto, un’esperienza di qualità — e solo come effetto collaterale, quasi incidentale, produce anche risultati migliori.

È qui che si chiude il cerchio con il discorso sul kairos: il flow è la forma più individuale, più intima, di quella stessa capacità di abitare pienamente il proprio tempo di cui si parlava in apertura di questa serie. Non richiede circostanze eccezionali. Richiede, piuttosto, che a una persona venga restituita la possibilità — così semplice da sembrare quasi ingenua da rivendicare in un contesto professionale — di stare per un tempo sufficiente dentro un unico problema, senza essere costantemente richiamata altrove.

Le organizzazioni che si chiedono come aumentare l’engagement dei propri team, prima di introdurre nuovi incentivi o nuovi strumenti, farebbero bene a chiedersi una cosa più semplice: quante ore, nella settimana di una persona, sono strutturalmente compatibili con il flow. La risposta, quasi ovunque, è sorprendentemente bassa — ed è da lì, non da un programma di benessere aggiuntivo, che si comincia a intervenire davvero.